Reflect im Gespräch mit Jörg Eckstädt

Reflect: Nach einem Motorradunfall beschlossen Sie, dass das monarche Denken einem nahezu hierarchiefreien Denken weichen muss. Sie sind seit 2012 Teilhaber der Kanzlei „Das Steuerbüro GbR Ramona Jasko & Jörg Eckstädt, Steuerberater“ und beschäftigen mehr als 10 Mitarbeiter. Es ist ja eine sehr konservative Branche. Woher kam Ihr Antrieb, etwas verändern zu wollen?

J. Eckstädt: Der Antrieb etwas zu verändern, kam aus der Digitalisierung. Wir waren damals eine der ersten Kanzleien, die eine digitale und papierlose Zusammenarbeit mit den Mandanten praktiziert haben. Aus einfachen Prozessen wurden komplizierte Prozesse und es zeichnete sich ab, dass daraus komplexe, unikate Prozesse entstehen, die ein einzelner Mensch in der Buchhaltung allein nicht mehr regeln kann. Daraus entstand mein Drang nach veränderter Form von Zusammenarbeit, vor allem nach mehr Kollaboration und Kommunikation, um auch das Wissen der Mitarbeiter hervorzuheben, dafür wollte ich Rahmenbedingungen schaffen.

Zum Hintergrund: Jeder Mandant hat bei uns andere Systeme, vorgeschaltete Programme und deshalb auch individuelle Wünsche der Zusammenarbeit mit uns. Diese unikaten Prozesse werden dann auf die Belegarten heruntergebrochen – sehr komplex. Um diese Prozesse zu bauen, macht es wenig Sinn, wenn von oben gesagt wird, wie es gemacht werden soll. Der einzelne Mitarbeiter hat ja ein viel besseres Näheverhältnis zum Mandanten und ein besseres Verständnis des Prozesses als zum Beispiel der Berater, der einmal im Quartalsgespräch hinzukommt. Diese Rahmenbedingungen wollte ich ändern.

Reflect: Sie wollten ein macht- und hierarchiefreies Ökosystem in Ihrem Unternehmen schaffen. Heute arbeiten Ihre Mitarbeiter gänzlich Arbeitsort und -zeit ungebunden. Ist Ihnen das gelungen? Und was sind die Attribute Ihres Unternehmens?

J. Eckstädt: Um die obengenannten Rahmenbedingungen zu schaffen, haben wir als Erstes die Arbeitszeit abgeschafft. Meine Rolle ist es nicht, Arbeitszeiten anderer erwachsener Menschen zu überwachen, das halte ich nicht mehr für zeitgemäß. Was mir immer noch oft begegnet bei Mandanten ist ein Eltern-Kind-Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskräften der Organisation. Mitarbeiter treffen außerhalb der Organisation überlebenswichtige Entscheidungen. Sie heiraten Menschen, lassen sich scheiden, bekommen Kinder, gehen Kredite ein, kaufen Häuser, gehen Dauerschuldverhältnisse ein über Mieten und Leasing usw. In der Organisation warten sie, was von obenrunterdelegiert wird und was noch zu erledigen ist an Arbeit. Das halte ich nicht für richtig.

Rahmenbedingungen zu schaffen, dass sich die Menschen entfalten, das sah ich als Herausforderung. Die erste Leitplanke, die ich abgeschafft habe, ist der Begriff Arbeitszeit. Das gibt es bei uns nicht mehr, sondern eine kundenorientierte Zusammenarbeit. Ob die morgens um sechs Uhr stattfindet oder abends 22 Uhr stattfindet, interessiert den Kunden nicht, er will nur seine betriebswirtschaftliche Auswertung an einem bestimmten Zeitpunkt. Wann und von welchem Ort der Welt dann diese erstellt wird, ist für ihn ja nicht relevant. Das ist natürlich ein Glück der Branche, dass man die Leitplanken des Systems so aufbauen kann, dass die Mitarbeiter selbstverantwortlich ihre Jobs erledigen.

Reflect: Gibt es nicht auch klassische Kunden, die um 14:30 Uhr den Sachbearbeiter erreichen wollen bei Rückfragen?

J. Eckstädt: Da hilft uns natürlich die Digitalisierung und das große Wort die Selbstorganisation. Es bedeutet für mich nicht, dass der Einzelne sich selbst organisiert, sondern steht für mich für das Wissen um eine gemeinsame Verantwortung, das Bewusstsein für geteilte Verantwortung in der Organisation. Das heißt, ich kann nicht einfach meinen Platz verlassen, ohne andere zu informieren, wie und ob ich erreichbar bin, Vertretung muss geregelt sein etc. Die schöne Erfahrung, die ich gemacht habe, ist, Menschen sind und wollen verantwortlich sein, wenn ich sie in die Verantwortung entlasse. Vor allem wenn ich sie am Ergebnis teilhaben lasse.

Reflect: Transparenz ist ein Grundpfeiler Ihres Ansatzes. Sie legen alle Daten wie Umsätze/Gewinne/Gehälter/Bankkonten offen und alle Mitarbeiter haben dafür sogar eine interne Petition unterschrieben.

J. Eckstädt: Die ganzheitliche Betrachtung der Verantwortung funktioniert natürlich nur mit Transparenz. Wenn jede Zahl, Ergebnis, Gehalt der Mitarbeiter, jedes Mandat, Konten, meine Privatentnahme etc. offengelegt ist, nur dann kann geteilte Verantwortung stattfinden. Es darf keine Geheimnisse unter den Menschen geben.

Reflect: Welche Probleme ergeben sich durch diese Transparenz? Gibt es Unzufriedenheit oder Neid unter den Mitarbeitern?

J. Eckstädt: Ich nenne mal zwei Beispiele aus der Praxis. Der Umsatz eines High Potentials war rückläufig. Wir saßen in der Montagsrunde zusammen und mir schlug eine Welle der Entrüstung anderer Mitarbeiter entgegen: Wir können ihm nicht weniger Gehalt geben. Er hat mir in diesem Programm geholfen, er hat mich im Sommer vertreten, er ist nie krank, er hat mir in dem Prozess geholfen usw… Die ganzen weichen Faktoren, die ich in anderen Organisationen nicht zu greifen bekomme, kommen dann hoch und die Wichtigkeit des Einzelnen.

Das andere Beispiel ist Folgendes: Es gibt bei uns 12 Gehälter und ein 13. Gehalt als Weihnachtsgeld. Außerdem gibt es bei uns eine 14. Vergütung. Diese orientiert sich an, am Jahresbeginn festgelegten Planzahlen und sodann rein wirtschaftlich betrachteten Ergebnissen. Am Anfang haben meine berufliche Partnerin und ich diese 14. Vergütung betragsmäßig an die Mitarbeiter freigegeben und diese teilten es sich untereinander auf. Seit zwei Jahren machen wir das auch nicht mehr, sondern die Mitarbeiter entscheiden selbst über den Betrag der 14. Vergütung und deren Verteilung. Natürlich haben meine Partnerin und ich eine Deadline im Kopf, aber verrückterweise lag der Vorschlag der Mitarbeiter immer darunter. Es ist ein hoch spannendes Beobachten, ich werde immer positiv überrascht, wenn ich meinen Mitarbeitern dieses Vertrauen schenke.

Reflect: Sie haben eigene Kontrollsysteme entwickelt und denken im Deckungsbeitrag Kunden und Mitarbeiter. Können Sie das erläutern?

J. Eckstädt: Wir legen die Deckungsbeiträge in der Montagsrunde, unserem jourfix, offen. Wir haben bezogen auf die Deckungsbeiträge eine sehr strenge Zeiterfassung. Die Mitarbeiter buchen sozusagen ihre Zeit auf das Mandat. Dann wird geschaut, ob das Mandat sich rechnet.

Wir nehmen den Gebührensatz der Steuerberatungen und vergleichen diesen mit dem Stundenlohn des Mitarbeiters, der aktuell bei 85 Euro netto liegt. Nehmen wir mal die Buchführung eines kleinen Buchladens, die kostet etwa 300 Euro. Der Mitarbeiter hat also 3-4 Stunden Zeit, diese zu erstellen. Ist das nicht zu schaffen in dieser Zeit, hinterfrage ich als Erstes den Prozess der Zusammenarbeit mit dem Mandanten. Es gibt bei uns natürlich Unterschiede, ob ein Mandat sortierte digitalisierte Belege oder einen „digitalen Schuhkarton“ mit Belegen einreicht. So sehe ich auch den Prozess und nicht nur die Arbeitszeit des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter hat natürlich auch das Interesse, den Prozess schlank zu bauen und einen hohen Deckungsbeitrag einzufahren für seine 14. Vergütung und seiner persönlichen Freiheit etc..

Der Deckungsbeitrag der Mitarbeiter kommt aus den 60er-70er Jahren. Ein Mitarbeiter sollte das dreifache an Umsatz erwirtschaften, wie er selbst die Organisation an Bruttolohn kostet, plus 20 % Arbeitgeberanteil.

Ein weiterer Faktor ist, dass ich niemanden mehr selbst einstelle. Das erledigen die Mitarbeiter für ihr Team. Wenn dann die neuen Mitarbeiter ihre Deckungsbeiträge nicht erreichen, findet ein starker Effekt statt. Diejenigen, die diese Mitarbeiter eingestellt haben, fühlen sich mitverantwortlich und helfen dem Mitarbeiter. Wie kann ich dich unterstützen, brauchst du noch eine größere Buchführung, einen weiteren Jahresabschlussauftrag… damit du den Deckungsbeitrag erreichst, brauchst du eine Weiterbildung etc.

Reflect: Sie praktizieren eine sehr kollaborative Führung. Welche Herausforderungen haben Ihre Mitarbeiter?

J. Eckstädt: „Der Preis für mehr Freiheit, ist mehr Verantwortung“, sage ich immer meinen Mitarbeitern. Sprenger sagt: „Findet die Richtigen.“ Es gibt immer Menschen, die nicht verantwortlich sein wollen und/oder können, aber denen kann ich dann auch nicht diese hohen Freiheitsgrade einräumen, bzw. sind sie diesen im Zweifel nicht wichtig. Wir führen deswegen auch mehrere Einstellungsgespräche und Probearbeiten, um zu schauen, ob der Mitarbeiter sich das vorstellen kann.

Reflect: Welche Herausforderungen haben Sie als Führungskraft?

J. Eckstädt: Der neue Führungsauftrag ist zum Beispiel zu sagen, wer krank ist, ist krank. Unser Krankheitsstand ist exorbitant niedrig. Hier muss man schauen, dass Mitarbeiter auch aufeinander achten.

Wir Inhaber reden zum Beispiel nicht in den Montagsrunden. Wir wollen bewusst Fehler zulassen. Ich merke oft, das läuft in eine falsche Richtung. Wird es das Überleben der Organisation gefährden? Nein, also lassen wir es weiterlaufen, damit daraus gelernt werden kann. Oft werde ich dann auch wieder überrascht, weil es dann letztlich doch richtig läuft.

Ein weiterer Punkt ist auch, der Gruppe ihre Wahl zu lassen, zum Beispiel bei der Mitarbeitereinstellung und Demut zu haben, wenn der Mitarbeiter erst um 11 Uhr ins Büro kommt, das muss man als Führungskraft eben aushalten können.

Reflect: Denken Sie Ihr Ansatz des „Nichtführen“ ist auch auf andere Unternehmen übertragbar?

J. Eckstädt: Der Ansatz ist ja nicht neu. Die Lehre von Laloux in dem Buch Reinventing Organizations betrachtet ja große Unternehmen. Ich nenne als Beispiel die Organisation Buurtzorg aus den Niederlanden mit 10.000 Pflegekräften. Hier arbeiten selbstgeführte Teams von 10-15 Personen zusammen, es gibt Verbinder zwischen den Teams und ein Intranet, damit Wissen sich teilen kann. Es ist vielleicht in der Branche noch nicht ganz bekannt, aber ich denke es ist auf jede große Organisation übertragbar, wenn die Führungskräfte den Mut haben, die Demut aufzubringen, ihr eigenes Ego überwinden und zu sagen, diese Gruppe Menschen wird es schaffen auch ohne uns bzw. nur in der Rolle als Unterstützer.

Reflect: Sehen Sie sich auch als Unterstützer in Ihrer Organisation?

J. Eckstädt: Es ist eine Rollenverständisfrage. Ich frage mich oft, welche Rolle ich innehabe und wie ich unterstützen kann. In meiner Organisation ist es der Blick aus der Metaebene.

In der Montagsrunde sitzt zum Beispiel immer eine Stoffpuppe mit am Tisch, die den Kunden darstellt. Dadurch versetzen wir uns oft in die Rolle des Kunden, denn ihm ist vieles egal, solange er seine Auswertung richtig und zu einem bestimmten Datum hat. Dafür braucht es Raum und um die Komplexität nach außen leben zu können, brauchen wir ganz schlanke Prozesse nach innen und ein hohes Vertrauen. Die Menschen haben ja drei Gehirne (Bauch, Herz und Gehirn). Wir hören zu wenig auf Bauch und Herz und ich halte es für sehr wichtig, dass diese drei im Einklang sind, dann wird vieles gut.

Reflect: Was möchten Sie noch verändern?

J. Eckstädt: Ich sage immer: Verantwortung ist nicht delegierbar und Vertrauen fängt bei Verwundbarkeit an. In die Verantwortung entlassen und nicht kontrollieren, das ist Vertrauen in meine Mitarbeiter. Ich möchte, dass ein Gespräch nicht als Kontrollgespräch, sondern als Informationsgespräch, immer im Interesse des Kunden, wahrgenommen wird.

Reflect: Lieber Herr Eckstädt, herzlichen Dank für das Interview einer nichtgeführten Organisation und weiterhin alles Gute.